Autor: Juan Pablo Pérez Solórzano
Hay líderes que saben manejar la incertidumbre, pero no podemos afirmar que la mayoría lo haga. Incertidumbre es precisamente lo que se ha disparado a causa de la pandemia, ahora es más difícil que nunca calcular cómo vamos a estar parados dentro de un año, ni siquiera podemos confiar en lo que podemos esperar de los próximos tres meses o menos. La incertidumbre es la puerta por la que entra el miedo, y es normal que en estos tiempos haya más de lo normal.
Existe una amplia retórica motivacional contra el miedo, es algo que confunde porque desde ésta se invita constantemente a «no tener miedo». Sin embargo, en el enorme y complejo espectro de las emociones humanas, el miedo juega un papel importante; es precursor de la cautela, la prudencia y la moderación. El problema real con respecto al miedo es de magnitud, es decir, cuando hablamos de «miedo excesivo». También es un problema de comunicación: ¿cómo expresas tus miedos a los demás?
Los líderes de las organizaciones, en su mayoría, se ven hoy fuertemente retados a mantener sus emociones en equilibrio y, con ello, mesurar lo que comunican y transmiten a sus colaboradores. Una comunicación del miedo sin inteligencia sólo puede llevar a multiplicarlo y a provocar pérdida de confianza. Tan grande es el reto como lo es la incertidumbre, así como la cantidad de inquietud que se genera en el entorno. El miedo es contagioso y el líder tiene que ser el primero en domarlo.
Cuando un líder no es capaz de domar el miedo, suceden dos cosas:
- El miedo se reproduce y donde antes tenían miedo tres ahora tienen miedo 30.
- Las personas dejan de creer en su líder cuando lo sienten asustado, nervioso, titubeante y errático.
A lo largo de la pandemia, me he dado a la tarea de conversar con personas que ocupan una posición de mando en alguna organización, y escucho con mucha frecuencia la manifestación de tres miedos capitales que los líderes de hoy enfrentan. Vamos a repasarlos y a construir una reflexión sobre la mentalidad que puede servir para enfrentarlos de manera exitosa. Allá vamos.
Primer miedo: perder influencia.
Al reducir la convivencia directa y presencial con el equipo de trabajo, el líder siente que sus mensajes no se transmiten con la misma fuerza a través de una videoconferencia, como se supone que sí sucede al estar frente a frente en el lugar de trabajo. Sin embargo, hay un fallo en esta idea, pues en realidad, quien tiene capacidad de influencia podrá ejercerla independientemente de que los canales de comunicación cambien, siempre y cuando dichos canales funcionen.
La pantalla tiene menos dimensiones que la comunicación presencial, lo que limita el espectro de la retroalimentación necesaria en toda conversación. Cuando hablamos frente a frente percibimos mucho mejor las micro gesticulaciones de nuestro interlocutor, cosa que procesamos de manera casi inconsciente, pero nos da pautas importantes para modular nuestro mensaje. En general, la videoconferencia nos limita en ese sentido, percibimos mucho menos del otro al momento de hablar y nuestro cerebro se siente, hasta cierto punto, ciego.
Sin embargo, esto nos pone en una situación de reto que puede ser también una oportunidad. Al reducirse la conexión con el interlocutor, el mensaje tiene que ser más poderoso. Hoy requerimos de mayor ingenio al hablar, mayor énfasis en lo que nos hace sentir la información que transmitimos, es decir, más emoción, expresión enfática y mucha claridad en las ideas más importantes. ¿Por qué digo que es una oportunidad?, porque lo anterior nos obliga a ser mejores comunicadores en la medida en que nuestros canales limitan el contacto y la percepción.
También es cierto que no todo se trata de hablar. Se «influye» también, y mucho más, a través del comportamiento (con el ejemplo); pero el actual distanciamiento ha provocado que el comportamiento sea menos visible, por lo que, la influencia se ejerce de manera diferente en la modalidad remota. A menor visibilidad del comportamiento, mayor importancia de la palabra.
Para enfrentar este miedo, es necesario subirle el nivel de poder a nuestro lenguaje verbal, así que es un momento ideal para entrenarse en oratoria, habilidades de comunicación, técnicas de presentación y semejantes. Ahora la capacidad de palabra importa más. No sólo se trata de trabajar en la composición del mensaje (qué decir), hay que tener en cuenta que el impacto se genera principalmente en los recursos de expresión (cómo decirlo). Cuando escuchas tu voz grabada en un audio, ¿te gusta? A la mayoría de las personas no. Esto se debe a cierta disonancia que se produce entre la idea que tenemos sobre cómo sonamos, y la realidad. Por más incómodo que pueda ser para algunos, no hay de otra, tienes que escucharte. Grábate, escúchate, no importa si odias tu voz, tu tono o tu flujo discontinuo. Si te escuchas con frecuencia obligarás a tu cerebro a modular el habla y en poco tiempo mejorarás de manera notable. Entre más hagas el ejercicio de escucharte, más rápido avanzarás.
Segundo miedo: sentirse ciego.
La falta de visibilidad del comportamiento, concretamente del desempeño, es algo que puede enloquecer a un líder de equipo. Si una de las funciones de una gerencia o jefatura es precisamente la supervisión, ¿cómo puede ser posible supervisar lo que no veo? «No sé lo que hacen, no sé si realmente están cumpliendo con el trabajo o se están haciendo tontos», me comentó hace días un gerente. Mi respuesta fue: «eso te pone a prueba a ti, ¿has generado suficiente compromiso y confianza en tu equipo como para poder con eso?»
A menor observación del desempeño, mayor importancia en los indicadores de resultado. Lo que han resuelto las direcciones, jefaturas y gerencias, en su mayoría, es fragmentar los resultados finales en múltiples entregas parciales, lo que genera una relativa y frágil tranquilidad, pues hace visible el avance, pero también «burocratiza» el trabajo del colaborador. «Ahora hay que entregar evidencia de todo», dijo alguno. La fragmentación de las entregas no es una solución; en realidad, sólo hace el trabajo más lento y menos flexible.
Contra la ceguera, la solución está en incrementar la visibilidad del proceso y sus tareas; y para ello la tecnología nos ofrece una gran variedad de soluciones. El uso de tableros virtuales en plataformas como Trello, así como los espacios compartidos para gestión remota de proyectos, que nos ofrecen servicios como Asana, Slack y muchos otros, permite que cada colaborador, en tiempo real, pueda reportar sus avances, sus dudas y sus dificultades de manera inmediata. Esto nos reducirá la necesidad de entregas parciales, además de brindar la tranquilidad de contar con layouts que nos permiten monitorear el estado actual de cada proyecto, sin necesidad de llamadas y correos persecutorios.
Hay algo más importante que la visibilidad del proceso, mencionada en el párrafo anterior. La mejor manera de enfrentar el miedo de sentirse ciego es fomentar la autonomía, la confianza y reducir la necesidad de controles. De hecho, esta es una enorme oportunidad para impulsar una auténtica revolución de la autonomía en la organización. Es tiempo de dar menos órdenes y generar pasión por los resultados, sentimiento de reto ante la estrategia, retroalimentación constante y un emotivo reconocimiento de logros que estimule el compromiso, ¿o vamos a quemar la mayor parte de nuestra energía en vigilar para controlar?
Tercer miedo: perder el control de los resultados.
Este es el miedo capital, pues a fin de cuentas un líder entiende su «razón de ser» por los resultados que es capaz de generar mediante la fuerza de su equipo. En tiempos no pandémicos teníamos cierta claridad de a qué llamarle «buen resultado» y a qué llamarle «resultado no deseado».
Hoy, en la era de la incertidumbre, tendemos a perder esa claridad, más si venimos de años de procurar el crecimiento; lo que, en muchos casos, se ha convertido en procurar la supervivencia. ¿Mi reto cuál es, crecer, no morir, transformar, mantener? He visto a muchos líderes ser erráticos en su manera de establecer objetivos e interpretar resultados, y eso los mata de estrés, pues en muchos casos tales objetivos no son realistas y se genera con ello una sensación de no saber a qué jugamos.
Hoy tenemos que aprender a conciliar la flexibilidad en las metas con la ambición que se pone en las mismas. De manera que llevemos cada proceso con toda la pasión manifiesta en un deseo auténtico por alcanzar el mejor resultado posible, sin reventar de ansiedad cuando al final se obtiene un resultado no deseado. No hay lugar para la negligencia, pero tampoco para el nerviosismo desmedido por cumplir las metas. Vivimos una época en que los comportamientos del mercado son cambiantes y difíciles de prever; la demanda sube, luego baja, clientes sin liquidez, proveedores que desaparecen, proyectos que se cancelan y el resultado es un nerviosismo descomunal que el buen líder tiene que calmar, o luego algunos quieren solucionarlo todo con un curso en línea sobre manejo del estrés. Pero, antes de manejar el estrés, hay que aprender a economizarlo, es decir, a generarlo en menor grado.
Para enfrentar este miedo hay que darle solidez a la estrategia, basarla en un análisis riguroso de lo que sucede en el entorno (más benchmarking y estadística de tendencias), pero hay que hacerlo juntos. Al líder de este tiempo no le conviene jugarle al sabio y monopolizar el análisis y el diseño estrategias, hay que abrir esto a los colaboradores para que se sientan importantes, que realmente lo sean, y así trabajar con mayor entusiasmo en el cumplimiento de una estrategia que hemos creado entre todos. Esto generará una unión y compromiso que hoy pueden ser la clave para salir adelante.
En conclusión
Hoy todo líder se encuentra a prueba. Y si bien siempre los resultados son el gran parámetro para medirse, es necesario incluir otro: la reducción del miedo. Donde hay un buen líder suele haber buenos resultados, así como mayor confianza, manifiesta en menos miedo, aún en situaciones en que los resultados fallan. Los tiempos de crisis retan a las personas y a las organizaciones a desarrollar con rapidez la capacidad de reconstruirse, de aprender con mayor rapidez y «desaprender», que es la capacidad de darse cuenta de que las cosas no son lo que uno creía.
Ante los tres grandes miedos pandémicos de los líderes de esta época; perder influencia, sentirse ciego y perder el control de los resultados; la soluciones que aquí se han propuesto son, en el orden respectivo:
- Desarrolla tus habilidades de expresión verbal, entrénate para ser más impactante al comunicar.
- Usa tecnología para darle visibilidad al proceso mediante layouts como Trello, Asana y Slack. Más importante aún, fomenta la autonomía y gestiona desde la confianza, más que desde la vigilancia.
- Ajusta tu criterio para establecer metas y evaluar resultados. Asegúrate de tratar con mayor flexibilidad el resultado, sin perder disciplina en el proceso. Asegúrate de que cada resultado no deseado se convierta en un capital de aprendizaje que sea clave para los resultados del futuro cercano y no tan cercano.
El cambio no es una opción, sino una necesidad. Incertidumbre y miedo son parte de este proceso, no se trata de «no tener miedo», sino de «aprender a manejarlo». Recuerda que el miedo es contagioso, pero la confianza y seguridad en uno también lo es.
Dice un viejo proverbio oriental: «cuando una persona viaja, no es la misma la que regresa que la que se fue». Pues un viaje suele estar cargado de experiencias extraordinarias que inevitablemente transforman al viajero y lo convierten en otro. Piensa que toda crisis es también un viaje, y después de esta serás una persona distinta a la que fuiste antes. ¿En quién te quieres convertir?
Algunos recordarán esta época así: «qué horrendos tiempos, todo se volvió más difícil». Otros lo harán así: «qué buenos tiempos, superamos las dificultades y aprendimos muchísimo». ¿Cómo la recordarás tú? La respuesta dependerá, entre otras cosas, de tu manera de manejar tus miedos.
